Interview: Kari Aulasmaa, CEO der Renta Group

Das ist schon ziemlich außergewöhnlich, nicht wahr, was Renta in 10 Jahren erreicht hat?

Kari Aulasmaa: In gewisser Weise. Aber wissen Sie, es war von Anfang an gut geplant. Wir haben die ganze Zeit denselben Plan verfolgt.

Es war kein wirklich präziser und detaillierter Plan, aber das große Ganze war klar: Was wir aufbauen wollten und welche Art von Unternehmen wir gründen wollten. Natürlich hatten wir gewisse Ziele hinsichtlich der Unternehmensgröße, aber keine konkreten Marktanteilsziele.

Kari Aulasmaa, CEO der finnischen Renta Group. (Bild: Renta Group)

Marktanteile sind etwas, das man sich erarbeitet, wenn man gut genug ist. Es geht eher um das Ergebnis als um das Ziel selbst, aber natürlich wissen wir, wo wir stehen.

In den ersten vier oder fünf Jahren ging alles viel schneller als erwartet. Der Markt war günstig, und ich denke, wir hatten auch etwas Glück. Dann gab es natürlich Jahre, die man nicht vorhersehen konnte – die Pandemie, die letzten drei Jahre, in denen wir in den nordischen Ländern einen sehr tiefen Abschwung erlebt haben.

Bezüglich des Umsatzziels: Liegen Sie mit den 600 Millionen Euro Umsatz im letzten Jahr dort, wo Sie es erwartet haben?

Hochgerechnet auf die Gesamtsumme liegt der Wert bereits über 650 Millionen Euro, genauer gesagt bei etwa 700 Millionen Euro, also mehr oder weniger dort, wo wir erwartet hatten.

Sie alle hatten Erfahrung im Vermietungsbereich und einen Plan, aber diese Größenordnung in 10 Jahren ist nicht üblich, oder?

Nun, wenn wir uns speziell den Mietsektor ansehen, ich weiß nicht, ob das schon mal jemand so gemacht hat wie wir, aber ist es etwas Besonderes? Wir haben den Markt analysiert, wir haben die Bedürfnisse erkannt, und ich denke, wir haben alles richtig eingeschätzt, und es ist so gelaufen, wie wir es geplant hatten.

Oft wird gefragt, ob wir anderen Marktanteile abgenommen haben, aber es geht nicht nur um Gewinnmaximierung. Wir haben es auch geschafft, neue Märkte zu erschließen.

Ich nehme Finnland oft als Beispiel, weil es in gewisser Weise ein recht fortschrittlicher Markt war, die Mietmarktdurchdringung aber immer deutlich hinter Schweden zurücklag. Sie lag stets um etwa 10 bis 12 Prozentpunkte zurück. Und ich bin davon fest überzeugt, dass es in Schweden und Norwegen einfach mehr qualitativ hochwertige Mietfirmen und -dienstleistungen gibt.

Kari Aulasmaa spricht bei der 10-Jahres-Feier von Renta im September 2026. (Bild: Renta Group)

Und was geschah, als Renta in Finnland einstieg? Innerhalb von drei Jahren stieg die Mietmarktdurchdringung um 12 % und wir lagen gleichauf mit Schweden. Und das nur, weil es plötzlich eine weitere gute Alternative für Kunden gab und der Grund, etwas zu besitzen, geringer wurde. Ein starker Mietmarkt mit mehreren verschiedenen Anbietern ist für alle von Vorteil.

Wir haben uns von Anfang an als modernes Vermietungsunternehmen verstanden. Für uns bedeutet das, dass wir die Dinge etwas anders angehen. Uns war klar, dass die Digitalisierung bereits Realität ist – sie kommt nicht erst in 10 oder 20 Jahren. Deshalb waren Digitalisierung und Innovation von Beginn an fester Bestandteil unserer Strategie, und in gewisser Weise sind wir dadurch zu einem Vorreiter geworden.

Was uns wirklich auszeichnet, ist unser lokales Geschäftsmodell. Ich denke, unser lokales Geschäftsmodell ist einzigartig. Filialleiter und Vertriebsleiter vor Ort – wir kennen unsere Kunden vor Ort genauso gut wie sie. Dieses Geschäft lässt sich nicht aus der Ferne führen. Sie kennen ihre Kunden, wissen, was sie brauchen, und deshalb übertragen wir viele Entscheidungen auf die lokale Ebene. Entscheidungen sollen nah am Kunden getroffen werden.

Sie erwähnten, dass die letzten drei Jahre sehr schwierig gewesen seien. Hat die nordische Region diese Phase nun endgültig hinter sich gelassen?

Ja und nein. Ein Teil des Marktes erholt sich rasant und boomt, während ein anderer Teil weiterhin stark angeschlagen ist. Ich denke, die Marktstruktur hat sich in den letzten drei Jahren dramatisch verändert. Vor allem der Neubau von Wohnimmobilien hat stark gelitten, und es kam zu einem regelrechten Einbruch. In den nordischen Ländern liegen die Werte etwa 50 bis 60 % niedriger als vor drei oder vier Jahren. Das ist ein erheblicher Rückgang.

Noch gravierender ist vielleicht, dass die Renovierungsaktivitäten gleichzeitig zurückgegangen sind. Ich bin seit etwa 32 Jahren in der Vermietungsbranche tätig und habe noch nie erlebt, dass alle vier nordischen Länder exakt demselben Trend folgen, mit einem so drastischen Einbruch gleichzeitig.

Eine der 203 Filialen von Renta. (Bild: Renta Group)

Andererseits haben sich einige andere Teilbereiche des Baugewerbes sehr gut entwickelt. Der Infrastrukturbau boomt in Skandinavien sogar. Auch bei den Industrieinvestitionen konnten wir eine recht gute Situation verzeichnen; viele dieser Projekte stehen im Zusammenhang mit der Energiewende, einem wichtigen Thema in den nordischen Ländern. Dort wird dieses Thema nach wie vor ernst genommen.

[Vor dem Abschwung] lag unser Anteil am Wohnimmobilienmarkt bei rund 15 %, jetzt sind es nur noch 8 oder 9 %. Das ist eine deutliche Veränderung. Gleichzeitig machen Infrastruktur- und Industrieprojekte heute etwa die Hälfte unseres Umsatzes aus.

Und natürlich ist die geopolitische Lage, wie sie ist. Finnland und Schweden sind kürzlich der NATO beigetreten, und wir haben eine gut 2.000 Kilometer lange Grenze zu Ländern wie Russland und Belarus. Es ist also kein Geheimnis, dass wir uns vorbereiten, und das bedeutet erhebliche Investitionen im militärischen Bereich – den Bau neuer Straßen und Brücken für den Truppentransport oder den Transport schwerer Panzer.

Das half, den Rückgang auszugleichen, denn Ihre Einnahmen stiegen.

Ja. Betrachtet man die letzten drei Jahre, lag unser durchschnittliches Wachstum bei etwa 15 % pro Jahr. Dies ist teilweise auf Fusionen und Übernahmen zurückzuführen, aber wir sind auch organisch gewachsen. Die organische Wachstumsrate lag in den letzten drei Jahren bei rund 6 %.

Wie gehen Sie bei der Vermietung von Spezialpumpen vor? Sie bieten Pumpenvermietung im Baltikum und in Polen an, sind weitere Pläne vorhanden?

Wir haben unsere Pumpenvermietung bereits nach Finnland ausgeweitet und betreiben Projekte in Schweden. Unser Ziel ist es natürlich, dass wir die Pumpenvermietung überall dort anbieten, wo wir tätig sind.

Ich würde unsere Flotte und unseren Betrieb in zwei Bereiche aufteilen. Wir sind gewissermaßen ein Generalist, was bedeutet, dass wir in allen Ländern, in denen wir vertreten sind, über eine sehr gute Präsenz und ein flächendeckendes Mietnetzwerk verfügen. Das ist immer unser oberstes Ziel. Wo immer wir sind, wollen wir uns zu einem landesweiten Anbieter mit guter Abdeckung und einem flächendeckenden Netzwerk entwickeln.

Darüber hinaus sehen wir vier verschiedene Spezialkategorien. Sie erwähnten die Pumpen, oder das Wassermanagement, wie wir es nennen. Dann gibt es noch den Tunnelbau, der ein sehr spezielles und für Vermietungsunternehmen eher untypisches Gebiet ist. Wenn man in Norwegen oder anderswo viele Tunnel baut, benötigt man völlig andere Ausrüstung, Bohrmaschinen und Spezialaufzüge.

Darüber hinaus verfügen wir über einen sehr großen Geschäftsbereich für Gerüstbau und Wetterschutz. Das ist eine wichtige Produktkategorie für Industrieprojekte und industrielle Wartungsstillstände, aber auch für Sanierungsprojekte.

Und die vierte Kategorie, die nicht immer als Spezialgebiet betrachtet wird, ist unser sehr umfangreiches Geschäft mit Website-Modulen.

Diese machen etwa ein Viertel des Geschäfts aus. Es wächst, und ich gehe davon aus, dass es auch in Zukunft weiter wachsen wird.

Warum sollte man beispielsweise Rechenzentren nicht mit Strom versorgen? Sehen Sie in diesem Geschäftsbereich ein Wachstumspotenzial?

Zunächst einmal: Ratet mal, wie oft mir diese Frage schon gestellt wurde. In den nordischen Ländern ist das Stromnetz flächendeckend und Strom günstig. Im Vergleich zu anderen Regionen weltweit ist der Strommarkt daher nicht so groß. Aus diesem Grund betrachten wir ihn nicht als Spezialgebiet.

Natürlich verfügen wir über viele Generatoren, und ich erwähnte bereits das Energiemanagement, das sich möglicherweise zum nächsten Spezialgebiet entwickelt. Es umfasst weit mehr als nur Stromgeneratoren; es geht um das gesamte Energiemanagement. Das ist ein Gesamtkonzept, in dem Generatoren eine bestimmte Rolle spielen.

Und wie sieht es mit den Möglichkeiten im Bereich Rechenzentren aus?

Wir betreuen bereits zahlreiche Rechenzentrumskunden. Das ist nichts Neues. Finnland hat sich sogar zu einem wahren Paradies für Rechenzentren entwickelt. Das Stromnetz ist flächendeckend, Strom ist günstig, und außerdem ist es hier kalt, sodass die Rechenzentren nicht gekühlt werden müssen. Mehr noch: Bei Kälte erzeugen die Rechenzentren Abwärme, die in die Fernwärmeversorgung eingespeist werden kann.

Und diese Projekte finden hauptsächlich in Finnland statt?

Ja, in Finnland mehr als anderswo. Insgesamt haben wir derzeit in unserem Einsatzgebiet etwa 40 laufende Projekte. Jedes Projekt hat eine Laufzeit von mindestens drei Jahren, unabhängig von der Größe des Rechenzentrums.

Es ist aber ganz offensichtlich, dass dies in den nächsten vier oder fünf Jahren, vielleicht sogar in den nächsten zehn Jahren, ein sehr wichtiger Sektor sein wird. Und als ich sagte, dass derzeit 40 Projekte laufen, meinte ich, dass weitere 40 geplant sind. Es handelt sich also schon jetzt um einen großen Kundensektor, der noch an Bedeutung gewinnen wird.

Sind Sie bei diesen Projekten immer der alleinige Anbieter oder arbeiten Sie manchmal mit konkurrierenden Vermietungsunternehmen zusammen?

Ja, es gibt all diese Varianten, und in manchen Fällen hängt es vom Kunden ab. Die großen Rechenzentrumsbetreiber bauen natürlich nichts selbst. Oftmals suchen sie einen Partner, der alle ihre Herausforderungen lösen kann. Da diese Unternehmen in neuen Regionen tätig sind und die Gegebenheiten vor Ort nicht kennen, wissen sie es sehr zu schätzen, wenn jemand bereit und in der Lage ist, ihre Bedürfnisse zu erfüllen.

Site-Module sind ein wichtiger Bestandteil der Rechenzentrumsprojekte von Renta. (Bild: Renta Group)

Typischerweise beginnt alles mit den Standortmodulen – jedes Rechenzentrum benötigt Hunderte von Standortmodulen – und die Baustellenbereiche sind sehr groß. Es werden viele Zäune benötigt, um diese Bereiche abzugrenzen, sowie umfangreiche Verkehrs- und Sicherheitsausrüstung. Und natürlich benötigt der Bau immer Energie, und hier kommen wir zur Stromversorgung, die nicht so stark auf Generatoren basiert wie beispielsweise in Großbritannien.

Diese Rechenzentrumskunden sind sehr anspruchsvoll. Sie haben ihre eigenen Qualitätsstandards und Nachhaltigkeitsanforderungen und achten sehr genau darauf. Daher sind ihre Anforderungen als Kunden höher.

Sind es profitable Verträge?

Normalerweise geben wir diese Zahlen nicht projekt- oder kundenbezogen bekannt, aber sie haben hohe Anforderungen und hohe Standards und sind auch bereit, dafür zu bezahlen.

Fusionen und Übernahmen haben maßgeblich zu Ihrem Wachstum beigetragen. Wie sehen Sie diese Entwicklung in Zukunft?

Ja, ich glaube, wir haben in den letzten zehn Jahren 43 Akquisitionen getätigt. Dänemark [Nordjysk Lift im März dieses Jahres] war die 43. Akquisition. Das mag den Eindruck erwecken, wir würden nur kaufen und aufbauen, aber das entspricht nicht der ganzen Wahrheit. Organisches Wachstum hat ebenfalls eine sehr wichtige Rolle gespielt. Wenn ich mir unser Netzwerk von 203 Depots heute ansehe, ist etwa die Hälfte durch Akquisitionen entstanden, die andere Hälfte durch Greenfield-Neugründungen.

Ich habe immer gesagt, dass wir keine spezifische M&A-Strategie verfolgen. Unser oberstes Ziel ist stets der Aufbau eines landesweiten Geschäfts, inklusive Netzwerk und bestimmter Produktkategorien. Dabei stehen uns immer zwei Alternativen zur Verfügung: Entweder man kauft etwas zu oder man gründet selbst etwas. Und was sinnvoll ist, hängt vom Einzelfall ab.

Besteht derzeit in Ihren Gebieten Spielraum für eine transformative Akquisition?

Natürlich sind wir auf der Suche nach weiteren Akquisitionen mit transformativem Potenzial. Einige haben wir bereits getätigt. Ich erwähnte 43, und die meisten davon sind eher mittelgroße Unternehmen, bei denen man sein Netzwerk Schritt für Schritt aufbaut, mit vier, fünf oder zehn Niederlassungen.

Hubarbeitsbühnen sind ein Kernprodukt im Fuhrpark von Renta, werden aber nicht als separate Abteilung geführt. (Bild: Renta Group)

Natürlich könnte man sich nach der Übernahme von 43 Unternehmen fragen, was noch zu tun ist. Wir sind ein wirklich landesweiter Anbieter mit einigen unerschlossenen Gebieten, aber das trifft auf die bestehenden Märkte nicht mehr so stark zu. Wir haben stets offen kommuniziert, dass wir uns nicht auf die nordischen Länder oder Nordeuropa beschränken. Wir analysieren unsere Marktchancen kontinuierlich und sind, sobald der richtige Zeitpunkt gekommen ist, bestens gerüstet, auch in neue Regionen zu expandieren.

Wo liegt die Priorität? Deutschland und die Benelux-Staaten wären die naheliegenden nächsten Reiseziele?

Ja, und man könnte auch Großbritannien hinzufügen. Aus unserer Sicht können wir nicht nach Norden expandieren. Nach Osten ist derzeit keine Option, also was bleibt uns übrig? Mit unseren acht Ländern heute machen wir etwa 17 bis 18 % des europäischen Mietmarktes aus.

Betrachtet man die drei Regionen – Deutschland, Benelux und Großbritannien –, so umfasst das mehr als die Hälfte des europäischen Mietwohnungsmarktes. Wenn man diese Länder und ihr jeweiliges Marktpotenzial analysiert, werden diese großen europäischen Märkte tatsächlich sehr attraktiv.

Ich denke, die Benelux-Länder hinken in puncto Marktdurchdringung insgesamt noch hinter den nordischen Ländern her. Andererseits ist der Markt in Deutschland und Großbritannien ebenfalls extrem fragmentiert. Ich glaube, in beiden Ländern gibt es mehr als 4.000 Vermietungsunternehmen, und das könnte ein guter Markt für einen cleveren Konsolidierer mit den richtigen digitalen Kompetenzen sein. Aber auch in Deutschland besteht definitiv Potenzial für eine stärkere Marktdurchdringung im Vermietungsbereich.

Welchen Zeitrahmen haben Sie im Blick?

Das abzuschätzen ist immer sehr schwierig. Bislang haben wir uns stark auf unsere bestehenden Märkte in Nordeuropa konzentriert, da wir hier weiterhin Wachstumspotenzial sehen. Wir sind also in unserem Heimatmarkt noch nicht am Ende unserer Entwicklung angelangt.

Früher oder später werden wir vor der Situation stehen, in der wir expandieren müssen. Und wir haben unsere Hausaufgaben gemacht. Wenn es soweit ist, werden wir bereit sein.

Wie wäre es mit Spanien, Italien oder Portugal?

Natürlich wäre es schön, dort zu sein, aber es besteht nun mal eine gewisse Entfernung zwischen den nordischen Ländern und beispielsweise Spanien. Es wäre etwas seltsam, in Spanien zu sein, ohne vorher in Deutschland und anderen Ländern gewesen zu sein.

Und Frankreich?

Zwischen vielen Ländern und Märkten besteht eine gewisse Distanz. Aus unserer Sicht wäre es also eine Insel.

Verfügen Sie über die finanziellen Mittel, um größere Akquisitionen zu tätigen?

Bisher lief es so. Wir begannen mit dem finnischen Private-Equity-Unternehmen Intera und schlossen uns 2022 mit IK Partners, einer europäischen Private-Equity-Gesellschaft, zusammen. Wir hatten das Glück, stets gute Mehrheitseigentümer an unserer Seite zu haben. Selbstverständlich verfügen wir über ein starkes operatives Geschäft und einen sehr starken Cashflow, sodass wir einen Großteil unseres Geschäftsbetriebs und unserer Akquisitionen aus eigener Tasche finanzieren.

Wäre ein Börsengang irgendwann sinnvoll?

Wir waren tatsächlich für alle möglichen Wege offen. Es könnte unser nächster Finanzsponsor werden; es könnte ein Börsengang sein. Renta wäre sehr einfach an die Börse zu bringen, das Unternehmen ist bestens für einen Börsengang vorbereitet. Es ist eine starke Partnerschaft [mit IK Partners], aber egal wie gut sie auch sein mag, sie werden eines Tages aussteigen.

Ist Digitalisierung ebenfalls eine Priorität?

Ich finde den Begriff Digitalisierung etwas irreführend – er hat für jeden eine andere Bedeutung. In unserem Fall bedeutet er jedoch, unseren Kunden und uns die Arbeit zu erleichtern. Es geht darum, die enormen Datenmengen zu bewältigen. Sind die digitalen Grundlagen vorhanden, lassen sich Daten in etwas Nützliches für sich und seine Kunden verwandeln. Darum geht es. Unsere Basis ist sehr stark. Wir verfügen über eine sehr gute Telematikabdeckung – mehr als 80 % unserer Flotte sind erfasst – die Datenquelle ist also gesichert.

Digitale Technologien genießen seit der Unternehmensgründung hohe Priorität. Die Kunden-App des Unternehmens hat rund 50.000 Nutzer. (Foto: Renta Group)

Wir bieten eine Kundenlösung an und haben 50.000 aktive Nutzer unserer Kunden-App. Außerdem können wir Daten, nützliche Informationen und Berichte an unsere Kunden übermitteln.

Wir haben die meisten unserer internen Prozesse digitalisiert. Nehmen wir zum Beispiel die Instandhaltung: Sie ist sehr proaktiv, und hier kommt beispielsweise KI zum Einsatz. Sie ermöglicht es, die Instandhaltung anhand des aktuellen Bedarfs zu priorisieren. Das System zeigt uns also an, was zuerst repariert werden sollte.

Wir haben kürzlich unsere KI-Strategie überarbeitet und sehen das größte Zukunftspotenzial eindeutig in unserer Flottenplanung. Wir verfügen täglich über Unmengen an flottenbezogenen Daten, die wir mit dem Kundenverhalten und der Kundennachfrage verknüpfen können.

Würde das Ihr Kaufverhalten verändern? Häufigere, kleinere Einkäufe?

Genau. Das haben wir getan. Natürlich gibt es immer eine übergeordnete Planung, aber unsere Flottenplanung erfolgt eher monatlich oder vierteljährlich.

Wir versuchen, die Dinge gemeinsam mit unseren Lieferanten zu planen, manchmal mit Erfolg, manchmal mit weniger Erfolg, denn die Welt verändert sich und es waren recht schwierige Zeiten, aber es gehört zu unserer Arbeit, sie über unsere Pläne auf dem Laufenden zu halten.

Schließlich sind Sie nun schon seit 10 Jahren an der Spitze, und die Zeit war geprägt von Wachstum, Übernahmen und neuen Initiativen. Das muss persönlich ziemlich anstrengend sein.

Als ich mit dieser Übung begann, wurde mir eines klar: Wie oft hat man als CEO schon die Gelegenheit, etwas von Grund auf neu zu beginnen, fast mit freien Händen, und dabei all seine Erfahrung einzubringen? Was könnte optimaler sein?

Es war bisher eine perfekte Reise und wir sind noch nicht am Ziel. Wir wollen weitermachen und ich will weitermachen.

Danke schön.