观点：保罗·伯格谈工程机械OEM战略

我最近在 KHL 集团旗下多家杂志和网站上读到一篇文章，文章讲述了一家大型 OEM 厂商针对全球 OEM 厂商的两个“棘手问题”所采取的策略：即如何与在欧洲运营的已知重点客户接洽，以及如何应对中国产品对欧洲的影响。

首先来看重点客户的问题。这些客户在欧洲市场总量中所占比例很小，但却有着最苛刻的要求。

是的，总拥有成本 (TCO) 很重要，但每吨产品的总成本正在获得组织内部更多支持，例如在机器每年利用率为 1200 小时的工地上。

在我看来，只关注总拥有成本（TCO）的制造商会犯错。（我所说的重点客户包括土方工程专家，他们可能更看重每吨总成本，这取决于他们的付款方式。设备租赁商通常不被视为全球或欧洲的重点客户，他们更像是国家级和/或区域级客户。）

经销商反应的重要性

在设备利用率高的新兴市场和现有市场中，重点客户更喜欢当地经销商提供一流的服务，包括快速响应和较高的首次修复率。

无论经销商代表的是 X、Y、Z 供应商还是“AAA”级制造商，情况都是如此。

此外，最终选择哪家制造商获得销售合同，90% 的决策权掌握在当地管理层手中，可能是国家级，甚至在某些情况下是区域级。无论总部决定采购黄色、红色还是蓝色品牌的产品，如果区域管理层对总部的选择不满意，合同都无法执行。

真正有效的措施包括：提供高水平的服务、保证充足的备件订单，以及与“现场”当地工作人员建立良好的个人关系。

如果一家汽车制造商坚持“要么全赢，要么全输”的策略——只关注泛欧重点客户而忽略经销商——我认为注定会失败。当初接到订单时看似成功的销售很快就会变成“回旋镖式销售”——直接把你打回原形。

中国机器的客户

我的另一个担忧是，对于偏爱中国产机器的客户，公司可能会采取一种专横跋扈的态度。

无论客户规模大小，他们今天所做的选择都应该得到尊重。

你绝对不能忽视这些最终用户，而且他们很可能在短短 5 到 10 年内发展成为规模更大的公司。

事实证明，在完全由中国汽车制造商主导的非洲大陆，这种做法是一个战略错误。

就在15年前，这些供应商在非洲市场上还踪迹全无。

还要注意的是，中国OEM厂商拥有非常完整的产品线，而且（根据Off-Highway Research的数据）还是最大的电动工程机械生产商。

根据我的经验，我认为建立和支持 A 级经销商网络是 OEM 厂商面临的最具挑战性的工作——或者至少应该是这样。

我坚信，凭借稳固且财力雄厚的经销商网络，中国汽车制造商将逐步提高其在欧洲的市场份额。