Menos sitios, mejores retornos: Dentro del reajuste estratégico de HSS bajo Overman

Quienes estén en el Reino Unido estarán familiarizados con HSS Hire, un nombre arraigado en la estructura del sector del alquiler.

Fundada en 1957 por Bert Taylor como Hire Services Company, la empresa ha estado en una especie de reinvención de sus raíces de alquiler de herramientas y equipos en los últimos años.

En 2024 se anunció que el director ejecutivo del grupo, Steve Ashmore, dejaría el cargo como parte de un cambio estratégico previamente anunciado que dividió el negocio en ProService y Operations, aunque sigue siendo presidente ejecutivo de ProService y miembro de la junta directiva de PLC.

Del lado de Operaciones de HSS, que ahora se conoce como HSS The Hire Service Company, ese cambio estratégico ha visto a la empresa reequilibrar su presencia física, modernizar su red logística y realizar inversiones estratégicas en flota y asociaciones para satisfacer un mercado cambiante del Reino Unido.

Esto ha llevado a la empresa a emprender un programa de racionalización de costos en el cuarto trimestre de 2024, que incluyó el cierre de 10 sitios operativos.

En ese momento, dijo que la decisión fue impulsada tanto por las condiciones del mercado como por una estrategia más amplia para optimizar su red y mejorar la utilización de activos en áreas clave de clientes.

“En más de 27 años, hemos llegado a tener 500 [depósitos]”, afirma Jon Overman, director ejecutivo de HSS The Hire Service Company, quien comenzó su carrera en HSS como empleado de los sábados. “Un punto óptimo es alrededor de 150. Actualmente, contamos con 117 concesiones y 21 depósitos propios que realizan el trabajo para todas ellas. También estamos construyendo algunos más”.

Imagen: HSS Hire Group

Mejor utilización y redistribución

Con la reorganización, la empresa está favoreciendo un crecimiento sostenido, basado en el rendimiento, con un enfoque claro en la utilización y la eficiencia de los activos en lugar de perseguir la escala por sí misma.

Esto significa que la empresa está “aprovechando más los activos” y usando datos para ubicar la flota donde rinde mejor.

El enfoque refinado, que según él ha sido un proceso gradual, ha ayudado a la compañía a aumentar la producción a pesar de operar desde menos sitios, explica Overman a IRN en uno de sus depósitos que da al Aeropuerto de Heathrow.

Desde que cerramos esos depósitos, estamos realizando más trabajos con los que tenemos que cuando teníamos 32. Se coloca más equipo en zonas con mayor demanda... es donde los clientes lo necesitan.

Agrega que la estrategia de redistribución ha significado que el equipo ya no está varado en áreas de menor demanda, como la Isla de Wight o depósitos remotos, sino que se ubica estratégicamente para un acceso óptimo.

Overman explica que hasta la fecha la empresa ha reubicado equipos por un valor de alrededor de £10 millones desde sucursales de bajo rendimiento a áreas de alta demanda para mejorar la disponibilidad, la capacidad de respuesta y la rentabilidad.

Foto: HSS

Esto, añade, se traduce en una respuesta más rápida, una mayor disponibilidad y, en última instancia, un mejor servicio al cliente, manteniendo la misma cobertura. "Cubrimos aproximadamente el 95 % del país y lo hacemos de forma más eficiente".

Quienes necesitan equipo lo consiguen. En Londres, por ejemplo, ahora hay más equipo accesible debido a la alta densidad de trabajo.

La ubicación estratégica de los equipos más cerca de la demanda también ha tenido un claro impacto en la rentabilidad, explica. «Si se invierte una libra de equipo en una planta como esta, se puede obtener una libra de beneficio bruto.»

En algunos de los depósitos cerrados, solo se recuperaban entre 20 y 30 peniques. Continúa explicando que este modelo más selectivo permite a HSS maximizar el retorno de la inversión (ROI) y reducir la carga operativa. "Así que, aunque seguimos operando a nivel nacional, nos centramos en una presencia ligeramente menor que genera muy buenos rendimientos y nos permite concentrar nuestros esfuerzos".

Aunque la consolidación ha generado dudas externas, Overman, quien fue designado CEO de HSS The Hire Service Company el año pasado, enfatiza que el cambio no fue impulsado únicamente por la reducción de costos.

“Son principalmente modelos antiguos, de entre 3000 y 4000 pies cuadrados, y algunos simplemente no eran tan eficientes”, revela. “En una estación moderna, un gerente puede cubrir a cuatro conductores. En un par de ubicaciones más antiguas y pequeñas, habría dos conductores y dos gerentes. En una estación como esta, que funciona las 24 horas, habría un gerente para cuatro conductores”.

La eficiencia, como la de la nueva red, argumenta, es primordial en el mercado actual, donde una red de entregas ágil se ha convertido en una ventaja competitiva en un contexto de mercado desafiante. «Con las presiones inflacionarias actuales, la eficiencia lo es todo. Si se cuenta con una red de entregas sólida, se puede ganar».

Nuevos centros y asociaciones

Al mismo tiempo, HSS ha procedido a consolidar depósitos más pequeños en Sheffield y Hull en un nuevo sitio de 100.000 pies cuadrados en Doncaster, al mismo tiempo que ha implementado concesiones locales más pequeñas a través de asociaciones comerciales.

"Solo este año hemos abierto 10 nuevas concesiones con comerciantes de materiales de construcción, y otras 10 a 15 en construcción o especificación", dice Overman.

Describe el modelo comercial como un canal de alto acceso y bajo gasto de capital que ayuda a la empresa a escalar de manera flexible sin la necesidad de una gran red de depósitos.

A mediados de verano se prevé completar una segunda fase con Selco, con la que está presente en 23 tiendas, con nueve nuevos locales previstos, cuatro ya abiertos y otro inminente.

La empresa también ha ampliado su colaboración con TradeKart, con el objetivo de aumentar sus capacidades de entrega a pedido, con algunas entregas que llegan en una hora.

Mientras tanto, en lo que respecta a equipos, HSS ha estado invirtiendo en su flota, incorporando nuevas excavadoras y dumpers JCB y ampliando su gama de acceso motorizado, lo que suma un gasto de capital de £8 millones a mitad de año.

Ya hemos incorporado excavadoras y dumpers. Las JCB están llegando, así que eso es solo una parte de nuestra actividad. La flota de acceso eléctrico también se ha ampliado. Aumentaremos ligeramente la gama, pero se mantendrá dentro del núcleo, en lugar de aventurarnos en áreas como los baños portátiles.

Dice que la inversión en flotas se está dirigiendo a categorías de alta rotación y alto margen que los clientes recontratan regularmente.

Overman añade: “Seguiremos explorando artículos que nuestros clientes renuevan periódicamente y que se ajusten a nuestras capacidades técnicas”.

Un futuro híbrido para el alquiler

En el centro del modelo modernizado se encuentra la estructura dual de negocio de HSS: HSS The Hire Service Company (centrada en la eficiencia operativa) y ProService, su mercado de alquiler digital.

ProService, ahora un pilar de la estrategia de la empresa, liderada por el director ejecutivo Tom Shorten, desempeña un papel vital en sus operaciones. "Son nuestro principal cliente", explica Overman al preguntarle cómo interactúan y se diferencian. "Tenemos un acuerdo de preferencia. Si hay un trabajo en su código postal, nos lo ofrecen primero. Si no podemos hacerlo, recurren a su cadena de suministro más amplia".

Él cree que esta dinámica permite a HSS obtener trabajos que de otra manera no podría alcanzar, mientras que ProService se beneficia de un cumplimiento confiable.

Continúa: «Su tecnología es excelente. Las tiendas pueden iniciar sesión y reservar el equipo de realquiler como lo haría un cliente. Una sola factura nuestra, incluso si la excavadora la hacemos nosotros y el baño portátil lo hace su proveedor. Es como Deliveroo para alquilar».

La sinergia también permite que cada negocio aproveche sus fortalezas: «Nosotros tenemos muchos activos, ellos pocos. Por eso hemos creado dos equipos de gestión dedicados, uno para cada uno».

Es este modelo híbrido de alquiler en el que la empresa tiene grandes esperanzas, y uno que el propio Overman cree que podría ser el futuro. Dice: "Será híbrido. Dentro de 10 años, todavía habrá gente que quiera llamar por teléfono o ir a una tienda física.

Ahora mismo, la gente llama porque no confía en las empresas de alquiler para que entreguen; quieren esa garantía de alguien conocido. Estamos intentando solucionar eso con una mejor logística y mejores conductores para ser más creíbles que el resto de la industria.

Cree que la confianza, la rapidez y la transparencia serán clave para convertir a los clientes en canales en línea: «La gente también llama porque quiere recomendaciones. Quizás la IA ayude a obtener esas respuestas rápidamente sin necesidad de llamar. Así es como veo la evolución de la contratación: más tecnología, más confianza y más opciones».

Crecimiento, consolidación y oportunidad

Ante el rápido crecimiento de ProService, HSS también está considerando adquisiciones para ampliar su oferta de productos, aunque aún no hay nada definitivo. Esto les permitiría atender a una gama aún más amplia de clientes con necesidades especializadas, además de satisfacer aún más las necesidades de ProService.

“Ayudarían a reducir nuestra dependencia de ProService, que, aunque sigue siendo parte del Grupo, representa una importante concentración de clientes”, afirma Overman.

¿Qué tipo de negocios están en el radar? «Nicotes. Negocios difíciles de replicar, quizás con poca o ninguna competencia. Esos nos resultan muy interesantes».

Añade que estos objetivos ofrecen márgenes sólidos y posiciones defendibles, lo que ayuda a preparar el negocio para el futuro.

La empresa también se centra en consolidar sus alianzas y concesiones existentes. «Nuestras sucursales de constructores están consolidando sus operaciones y alcanzando tasas de operación estables. Además, estamos invirtiendo en nuestros propios equipos de ventas, centrados en contratistas de nivel 2 y 3», afirma Overman.

Él cree que este segmento a menudo valora la velocidad, el servicio y las relaciones por encima del precio, áreas en las que “HSS puede ganar”.

La disciplina operativa también es nuestra prioridad. «Queremos márgenes de contribución sólidos. Es fácil aceptar los costes, pero se filtran por todas partes. Nos apasiona la eficiencia».

Navegando los vientos contrarios del mercado

A pesar de un contexto de mercado difícil, incluida la pérdida del contrato con Amey el año pasado, Overman se mantiene optimista. "Tenemos una sólida cartera de proyectos. No hay una solución milagrosa. Hay que sacarse el polvo, presentar ofertas y forjar nuevas relaciones".

Considera los reveses como parte del ciclo natural y dice que el negocio está mejor posicionado estructuralmente que nunca.

Y, aunque los resultados financieros recientes mostraron una caída para la compañía, Overman dice que esto refleja presiones más amplias del mercado.

El mercado ha estado difícil durante 18 meses. Ninguna de las empresas que cotizan en bolsa está obteniendo resultados estelares.

Añade: «Fíjense en el intento de Sunbelt de retirarse de la Bolsa de Londres. Esto demuestra cómo las empresas de construcción de mediana capitalización suelen estar infravaloradas aquí».

Para responder, HSS ha revisado cada aspecto de sus operaciones. "Hemos pasado de unos 3000 productos a 2000 artículos de alquiler de primera calidad", afirma Overman. "Somos buenos en eso. Pero si empiezas a trabajar con grandes centrales eléctricas o con acceso a grandes centrales, necesitas verdaderos expertos, y ahí es donde entran en juego nuestros socios de recontratación".

Señala que HSS es ahora un cliente importante de algunos proveedores de recontratación, representando en algunos casos más de la mitad de sus ingresos. «Esas colaboraciones son sumamente importantes».

La respuesta estratégica a las presiones del mercado ha sido reorientar el negocio por completo. «Hace más de un año, revisamos cada elemento. Qué funcionó, qué no, dónde fuimos rentables. No podemos ser todo para todos.»

Los nacionales a veces intentan replicar lo que hacen los independientes en todas partes, pero eso implica un coste adicional. Nos centramos en hacer lo que hacemos, realmente bien, en las áreas que elegimos.

Entrega a gran escala

En cuanto a los futuros cierres de depósitos relacionados con su reestructuración, Overman afirma que se trata de una evaluación continua: «Hemos aprovechado al máximo los depósitos que tenemos, pero nos gustaría tener algunos más grandes para poder hacer más en menos ubicaciones. Pero eso depende del tiempo, el dinero y de encontrar la propiedad adecuada, mudarnos, liquidar el contrato de arrendamiento y acondicionarlo».

De cara al futuro, dice, la prioridad inmediata es poner en marcha más Centros de Entrega al Cliente (CDC) de gran volumen como el de Heathrow.

Eso ofrece un alto nivel de servicio al cliente, lo cual es realmente su diferenciador. Este mercado sigue siendo 60% independiente debido a la confiabilidad que ofrecen. Si podemos imitar esa confiabilidad a nivel nacional, esa será nuestra fórmula ganadora.

El objetivo, explica, es dotar a los equipos de depósito de las herramientas, los sistemas y la autonomía necesarios para sobresalir.

Antes, podías ir a un cliente y decirle: «Bueno, tienes un depósito estupendo en Old Kent Road, uno magnífico en Watford, pero en esta zona es realmente deficiente. Estamos intentando solucionarlo».

En el CDC de Heathrow, la escala es evidente. «Un depósito como este puede realizar 250 entregas y recogidas al día. Por lo tanto, deben estar bien organizados. Se necesitan buenos procesos y sistemas que los respalden para poder gestionar el volumen de esa manera».

Con esto, Overman confía en que la compañía está en el camino correcto, siendo la “intensidad operativa” el nuevo punto de referencia para sus ambiciones de servicio nacional.

Creemos que lo que hemos hecho ayudará a maximizar el rendimiento de los inversores”, concluye.