Weniger Standorte, bessere Renditen: Einblicke in die strategische Neuausrichtung von HSS unter Overman

Wer in Großbritannien lebt, kennt HSS Hire, einen Namen, der in der Vermietungsbranche fest verwurzelt ist.

Das 1957 von Bert Taylor als Hire Services Company gegründete Unternehmen hat in den letzten Jahren seine Wurzeln in der Vermietung von Werkzeugen und Geräten neu definiert.

Im Jahr 2024 wurde bekannt gegeben, dass Group CEO Steve Ashmore im Rahmen einer zuvor angekündigten strategischen Neuausrichtung, die die Aufteilung des Unternehmens in ProService und Operations vorsieht, zurücktreten wird. Er bleibt jedoch weiterhin Vorstandsvorsitzender von ProService und Mitglied des PLC-Vorstands.

Auf der Seite von HSS Operations, das jetzt als HSS The Hire Service Company bekannt ist, hat dieser strategische Wandel dazu geführt, dass das Unternehmen seine physische Präsenz neu ausbalanciert, sein Logistiknetzwerk modernisiert und strategische Investitionen in Flotte und Partnerschaften getätigt hat, um den Anforderungen des sich verändernden britischen Marktes gerecht zu werden.

Aus diesem Grund hat das Unternehmen im vierten Quartal 2024 ein Kostenrationalisierungsprogramm durchgeführt, das die Schließung von zehn Betriebsstätten beinhaltete.

Damals hieß es, die Entscheidung sei sowohl auf die Marktbedingungen als auch auf eine umfassendere Strategie zur Optimierung des Netzwerks und zur Verbesserung der Anlagenauslastung in wichtigen Kundenbereichen zurückzuführen.

„In 27 Jahren haben wir bis zu 500 Depots betrieben“, sagt Jon Overman, CEO von HSS The Hire Service Company, der seine Karriere bei HSS als Samstagsjunge begann. „Ein echter Höhepunkt liegt bei etwa 150. Aktuell haben wir 117 Konzessionen und 21 eigene Depots, die die Arbeit für all diese Konzessionen erledigen. Wir bauen außerdem einige weitere.“

Bild: HSS Hire Group

Verbesserte Nutzung und Umverteilung

Mit der Umstrukturierung bevorzugt das Unternehmen ein stetiges, leistungsorientiertes Wachstum mit einem starken Fokus auf Auslastung und Anlageneffizienz, statt um des Größenvorteils willen.

Dies bedeutet, dass das Unternehmen die Vermögenswerte stärker nutzt und Daten nutzt, um die Flotte dort einzusetzen, wo sie die beste Leistung bringt.

Der verfeinerte Ansatz, der seiner Aussage nach ein schrittweiser Prozess war, habe dem Unternehmen geholfen, seine Produktion zu steigern, obwohl es von weniger Standorten aus operiere, erzählt Overman IRN in einem seiner Depots, das an den Flughafen Heathrow angrenzt.

„Seit wir diese Depots geschlossen haben, erledigen wir von den bestehenden aus tatsächlich mehr Aufträge als damals, als wir noch 32 hatten. Man bringt mehr Ausrüstung in Gebiete mit höherer Nachfrage … also dorthin, wo die Kunden sie brauchen.“

Er fügt hinzu, dass die Umverteilungsstrategie dazu geführt habe, dass die Ausrüstung nicht mehr in Gebieten mit geringerer Nachfrage wie der Isle of Wight oder abgelegenen Depots festsitze, sondern für einen optimalen Zugang strategisch platziert sei.

Overman erklärt, dass das Unternehmen bislang Geräte im Wert von rund 10 Millionen Pfund aus leistungsschwachen Filialen in Gebiete mit hoher Nachfrage verlagert hat, um die Verfügbarkeit, Reaktionsfähigkeit und Rendite zu verbessern.

Foto: HSS

Dies, fügt er hinzu, führe zu schnelleren Bearbeitungszeiten, besserer Verfügbarkeit und letztlich einem besseren Kundenservice, während wir dennoch das gleiche Gebiet abdecken können. „Wir decken ungefähr 95 % des Landes ab und arbeiten dabei effizienter.

„Wer Ausrüstung braucht, bekommt, was er braucht. In London zum Beispiel ist die Ausrüstung aufgrund der hohen Arbeitsdichte inzwischen leichter zugänglich.“

Auch die strategische Platzierung der Ausrüstung näher am Bedarf habe sich deutlich auf die Rendite ausgewirkt, erklärt er. „Wenn Sie an einem Standort wie diesem ein Pfund Ausrüstung investieren, können Sie ein Pfund Bruttogewinn zurückerhalten.“

„Bei einigen der geschlossenen Depots bekam man nur 20 bis 30 Pence zurück.“ Er führt weiter aus, dass HSS durch dieses selektivere Modell den ROI maximieren und gleichzeitig den Betriebswiderstand senken könne. „Obwohl wir also weiterhin landesweit tätig sind, konzentrieren wir uns auf einen etwas kleineren Fußabdruck, der wirklich gute Renditen bringt und es uns ermöglicht, unsere Anstrengungen zu konzentrieren.“

Obwohl die Konsolidierung in der Öffentlichkeit für Stirnrunzeln sorgt, betont Overman, der im vergangenen Jahr zum CEO von HSS The Hire Service Company ernannt wurde, dass die Umstellung nicht allein auf Kostensenkungen zurückzuführen sei.

„Es handelt sich meist um veraltete Modelle mit einer Fläche von 280 bis 370 Quadratmetern, und manche waren einfach nicht so effizient“, verrät er. „In einem modernen Depot kann ein Manager vier Fahrer betreuen. An einigen älteren, kleineren Standorten gibt es zwei Fahrer und zwei Manager. In einem rund um die Uhr geöffneten Depot wie diesem gibt es einen Manager für vier Fahrer.“

Effizienz wie das neue Netzwerk, so argumentiert er, sei im heutigen Markt von größter Bedeutung, da ein reaktionsschnelles Liefernetzwerk in einem herausfordernden Marktumfeld mittlerweile einen Wettbewerbsvorteil darstelle: „Angesichts des heutigen Inflationsdrucks ist Effizienz alles. Mit einem starken Liefernetzwerk kann man gewinnen.“

Neue Hubs und Partnerschaften

Gleichzeitig hat HSS kleinere Depots in Sheffield und Hull auf einem neuen 9.300 m² großen Gelände in Doncaster konsolidiert und gleichzeitig im Rahmen von Handelspartnerschaften kleinere lokale Konzessionen eingeführt.

„Wir haben allein in diesem Jahr zehn neue Konzessionen bei Baustoffhändlern eröffnet, weitere 10–15 sind im Bau- oder Spezifikationsstadium“, sagt Overman.

Er beschreibt das Händlermodell als einen Kanal mit geringen Investitionskosten und hohem Zugang, der dem Unternehmen dabei hilft, flexibel zu skalieren, ohne dass ein großes Depotnetzwerk erforderlich ist.

Bis Mitte des Sommers soll eine zweite Phase mit Selco abgeschlossen sein, mit der das Unternehmen in 23 Filialen vertreten ist. Neun neue Standorte sind geplant, vier sind bereits eröffnet, ein weiterer steht kurz bevor.

Das Unternehmen hat außerdem seine Zusammenarbeit mit TradeKart erweitert, um seine On-Demand-Lieferkapazitäten zu verbessern, wobei einige Lieferungen innerhalb einer Stunde eintreffen sollen.

In der Zwischenzeit hat HSS im Bereich der Ausrüstung in seinen Fuhrpark investiert, neue Bagger und Muldenkipper von JCB angeschafft und sein Angebot an Hubarbeitsbühnen erweitert, was bis zur Jahresmitte Investitionsausgaben in Höhe von 8 Millionen Pfund entspricht.

Wir haben bereits Bagger und Muldenkipper in unser Sortiment aufgenommen. Die JCBs kommen hinzu, das ist also eher ein Randbereich unseres Angebots. Auch die Flotte an Hubarbeitsbühnen wurde erweitert. Wir werden das Sortiment etwas erweitern, bleiben aber im Kerngeschäft und wagen uns nicht in Bereiche wie Dixi-Klos vor.

Er sagt, dass die Investitionen in den Fuhrpark auf Kategorien mit hoher Rotation und hohen Margen ausgerichtet sind, die von den Kunden regelmäßig wiedergemietet werden.

Overman fügt hinzu: „Wir werden weiterhin nach Artikeln suchen, die unsere Kunden regelmäßig erneut mieten und die zu unseren technischen Möglichkeiten passen.“

Eine hybride Zukunft für die Vermietung

Im Mittelpunkt des modernisierten Modells steht die duale Geschäftsstruktur von HSS: HSS The Hire Service Company (mit Schwerpunkt auf betrieblicher Effizienz) und ProService, sein digitaler Mietmarktplatz.

ProService, mittlerweile ein Eckpfeiler der Unternehmensstrategie unter der Leitung von CEO Tom Shorten, spielt eine entscheidende Rolle im operativen Geschäft. „Sie sind unser größter Kunde“, erklärt Overman auf die Frage nach den Wechselwirkungen und Unterschieden zwischen den beiden. „Wir haben ein Vorkaufsrecht. Wenn ein Auftrag in ihrem Postleitzahlenbereich eingeht, bieten sie ihn uns zuerst an. Können wir ihn nicht ausführen, wenden sie sich an ihre erweiterte Lieferkette.“

Er ist davon überzeugt, dass HSS durch diese Dynamik Aufträge gewinnen kann, die es sonst nicht erreichen könnte, während ProService von einer zuverlässigen Auftragsabwicklung profitiert.

Er fährt fort: „Ihre Technologie ist großartig. Geschäfte können sich einloggen und Ausrüstung wie ein Kunde buchen. Eine Rechnung von uns, auch wenn der Bagger von uns und die mobile Toilette vom Lieferanten kommt. Es ist wie Deliveroo zum Mieten.“

Die Synergien ermöglichen es jedem Unternehmen, seine Stärken voll auszuspielen. „Wir verfügen über hohe Vermögenswerte, sie über geringe. Deshalb haben wir zwei eigene Managementteams eingerichtet, eines für jedes Unternehmen.“

Das Unternehmen setzt große Hoffnungen in dieses hybride Mietmodell, und Overman selbst glaubt, dass es die Zukunft sein könnte. Er sagt: „Es wird hybrid sein. In zehn Jahren wird es immer noch Leute geben, die anrufen oder in ein Geschäft gehen wollen.“

„Aktuell rufen die Leute an, weil sie den Mietwagenfirmen nicht vertrauen – sie wollen die Zusicherung von jemandem, den sie kennen. Wir versuchen, das mit besserer Logistik und besseren Fahrern zu ändern, um glaubwürdiger zu sein als der Rest der Branche.“

Er ist überzeugt, dass Vertrauen, Schnelligkeit und Transparenz der Schlüssel zur Kundengewinnung für Online-Kanäle sein werden: „Menschen rufen auch an, weil sie Empfehlungen wünschen. Vielleicht hilft KI ihnen, diese Antworten schnell zu erhalten, ohne anrufen zu müssen. So sehe ich die Entwicklung der Personalbeschaffung: Mehr Technologie, mehr Vertrauen und mehr Optionen.“

Wachstum, Konsolidierung und Chancen

Da ProService schnell wächst, erwägt HSS auch Akquisitionen zur Erweiterung seines Produktangebots, wobei noch nichts feststeht. Dies würde es ermöglichen, ein noch breiteres Kundenspektrum mit speziellen Anforderungen zu bedienen und gleichzeitig noch mehr Anforderungen von ProService zu erfüllen.

„Sie würden dazu beitragen, unsere Abhängigkeit von ProService zu verringern, das zwar immer noch Teil der Gruppe ist, aber eine erhebliche Kundenkonzentration darstellt“, sagt Overman.

Welche Arten von Unternehmen stehen also auf dem Radar? „Nischenanbieter. Unternehmen, die schwer zu kopieren sind und möglicherweise wenig oder gar keine Konkurrenz haben. Die sind für uns wirklich interessant.“

Er fügt hinzu, dass diese Ziele starke Margen und verteidigungsfähige Positionen bieten und so dazu beitragen, das Geschäft zukunftssicher zu machen.

Das Unternehmen konzentriert sich zudem auf den Ausbau seiner bestehenden Partnerschaften und Konzessionen. „Unsere Baustoffhandelsstandorte entwickeln sich weiter und erreichen stabile Verkaufszahlen. Außerdem investieren wir in unsere eigenen Vertriebsteams, die sich auf Bauunternehmen der Stufe 2 und 3 konzentrieren“, so Overman.

Er ist davon überzeugt, dass in diesem Segment Geschwindigkeit, Service und Beziehungen oft wichtiger sind als der Preis, und dass es sich dabei um Bereiche handelt, in denen „HSS gewinnen kann“.

Auch operative Disziplin steht bei uns an erster Stelle. „Wir wollen hohe Deckungsbeiträge. Kosten sind leicht zu akzeptieren, aber sie schleichen sich überall ein. Wir legen großen Wert auf Effizienz.“

Den Gegenwind des Marktes meistern

Trotz des schwierigen Marktumfelds – einschließlich des Verlusts des Amey-Vertrags im letzten Jahr – bleibt Overman optimistisch. „Wir haben eine starke Pipeline. Es gibt kein Patentrezept. Man muss sich wieder aufrappeln, neue Beziehungen aufbauen und sich um neue Kunden bemühen.“

Er betrachtet Rückschläge als Teil des natürlichen Zyklus und sagt, das Unternehmen sei strukturell besser aufgestellt als je zuvor.

Und obwohl die jüngsten Finanzergebnisse einen Rückgang für das Unternehmen zeigten, sagt Overman, dass dies einen breiteren Marktdruck widerspiegelt.

„Der Markt ist seit 18 Monaten hart umkämpft. Keines der börsennotierten Unternehmen liefert herausragende Ergebnisse.“

Er fügt hinzu: „Sehen Sie sich nur an, dass Sunbelt seine Aktien von der Londoner Börse zurückziehen will. Das zeigt, wie oft mittelgroße Unternehmen aus dem Baugewerbe hier unterbewertet sind.“

Um dieser Herausforderung zu begegnen, hat HSS sämtliche Bereiche seines Betriebs überprüft. „Wir haben unser Angebot von rund 3.000 Produkten auf 2.000 erstklassige Mietartikel erweitert“, so Overman. „Darin sind wir gut. Aber wenn man in den Bereich der Hochstromversorgung oder des Zugangs zu großen Maschinen einsteigt, braucht man echte Experten – und genau hier kommen unsere Partner für die Weitervermietung ins Spiel.“

Er weist darauf hin, dass HSS mittlerweile ein wichtiger Kunde für einige Anbieter von Wiedereinstellungsdienstleistungen ist und in manchen Fällen mehr als die Hälfte ihres Umsatzes ausmacht. „Diese Partnerschaften sind enorm wichtig.“

Die strategische Antwort auf den Marktdruck bestand in einer vollständigen Neuausrichtung des Unternehmens. „Vor über einem Jahr haben wir jedes Element überprüft. Was funktionierte, was nicht, wo waren wir profitabel. Wir können nicht alles für alle sein.“

„Nationale Anbieter versuchen manchmal, das zu kopieren, was unabhängige Anbieter überall tun, aber das erhöht die Kosten. Wir konzentrieren uns darauf, das, was wir tun, in den von uns ausgewählten Bereichen wirklich gut zu machen.“

Lieferung im großen Maßstab

Was weitere Depotschließungen im Zuge der Umstrukturierung angeht, erklärt Overman, dass dies eine laufende Bewertung sei: „Wir haben das Beste aus unseren bestehenden Depots gemacht, wünschen uns aber größere, um mit weniger Standorten mehr erreichen zu können. Dabei geht es aber um Timing, Geld, die Suche nach der richtigen Immobilie, den Umzug, die Realisierung des Mietvertrags und die Ausstattung.“

Mit Blick auf die Zukunft liege die unmittelbare Priorität seiner Aussage nach darin, mehr großvolumige Customer Delivery Centres (CDCs) wie das in Heathrow einzurichten.

Das sorgt für einen hohen Kundenservice, der unser Differenzierungsmerkmal ist. Dieser Markt besteht aufgrund der Zuverlässigkeit, die sie bieten, immer noch zu 60 % aus unabhängigen Anbietern. Wenn wir diese Zuverlässigkeit landesweit nachahmen können, ist das unser Erfolgsrezept.

Der Schwerpunkt liege darauf, den Depotteams die Werkzeuge, Systeme und Autonomie zu geben, die sie brauchen, um Höchstleistungen zu erbringen, erklärt er.

Früher konnte man zu einem Kunden gehen und sagen: „Sie haben ein tolles Depot in der Old Kent Road, ein hervorragendes in Watford, aber in dieser Gegend ist es wirklich schäbig. Wir versuchen, das zu ändern.“

Im Heathrow CDC ist die Größenordnung klar. „Ein Depot wie dieses kann täglich 250 Zustellungen und Abholungen bewältigen. Daher ist eine gute Organisation erforderlich. Um dieses Volumen bewältigen zu können, sind gute Prozesse und Systeme erforderlich.“

Overman ist davon überzeugt, dass sich das Unternehmen auf dem richtigen Weg befindet und dass die „operative Intensität“ der neue Maßstab für seine nationalen Serviceambitionen ist.

„Wir glauben, dass das, was wir getan haben, dazu beitragen wird, die Rendite der Anleger zu maximieren“, schließt er.