Meinung: Paul Burger über die Strategien der Baumaschinenhersteller

Kürzlich las ich in einem Artikel in verschiedenen Zeitschriften und auf Websites der KHL Group über die Strategie eines großen OEM in Bezug auf zwei „Kopfschmerzthemen“ für globale OEMs: nämlich, wie man die bekannten Schlüsselkunden in Europa anspricht und welche Strategie man hinsichtlich der Auswirkungen chinesischer Produkte in Europa verfolgen sollte.

Kommen wir zunächst zum Thema Key Accounts. Diese Accounts machen zwar nur einen sehr kleinen Teil des gesamten europäischen Marktes aus, stellen aber die anspruchsvollsten Anforderungen.

Ja, die Gesamtbetriebskosten (TCO) sind wichtig, aber die Gesamtkosten pro produzierter Tonne gewinnen innerhalb der Unternehmen zunehmend an Bedeutung, beispielsweise auf Baustellen, wo die Maschinenauslastung 1.200 Stunden pro Jahr beträgt.

Hersteller, die sich ausschließlich auf die Gesamtbetriebskosten (TCO) konzentrieren, begehen meiner Ansicht nach einen Fehler. (Wenn ich von Schlüsselkunden spreche, schließe ich Erdbewegungsspezialisten mit ein, für die die Gesamtbetriebskosten pro Tonne je nach Vergütungsmodell wichtiger sein können. Baumaschinenvermieter gelten in der Regel nicht als globale oder europäische Schlüsselkunden, sondern eher als nationale und/oder regionale.)

Paul Burger

Bedeutung der Händlerreaktion

In neu erschlossenen und bestehenden Märkten, in denen eine hohe Geräteauslastung vorliegt, bevorzugen Großkunden einen erstklassigen Service mit sehr kurzer Reaktionszeit und einer hohen Erfolgsquote bei der ersten Reparatur durch den lokalen Händler.

Das gilt unabhängig davon, ob der Händler einen Lieferanten der Marken X, Y oder Z oder einen Hersteller der Marke AAA vertritt.

Darüber hinaus wird die Auswahl des Herstellers, der den Zuschlag für den Vertriebsvertrag erhält, oft zu 90 % von der lokalen, nationalen oder in manchen Fällen sogar regionalen Geschäftsleitung getroffen. Egal, ob die Zentrale sich für Gelb, Rot oder Blau entscheidet – wenn die Regionen mit der Auswahl der Zentrale nicht einverstanden sind, wird es nicht funktionieren.

Was funktioniert, ist ein erstklassiger Service, eine hervorragende Verfügbarkeit von Ersatzteilen und nicht zuletzt eine gute persönliche Beziehung zu den Mitarbeitern vor Ort.

Wenn ein OEM an einer Alles-oder-Nichts-Strategie festhält – sich also auf paneuropäische Großkunden konzentriert und die Händler vernachlässigt –, ist das meiner Ansicht nach zum Scheitern verurteilt. Der vielgepriesene Abschluss nach Auftragseingang wird sich schnell in einen Bumerang-Verkauf verwandeln – und einem direkt ins Gesicht fallen.

Kunden für chinesische Maschinen

Bild: AdobeStock

Meine andere Sorge betrifft das, was man als überhebliches Vorgehen gegenüber Kunden bezeichnen könnte, die chinesische Maschinen bevorzugen.

Jeder Kunde, ob groß oder klein, verdient Respekt für die Entscheidungen, die er heute trifft.

Man kann diese Endnutzer einfach nicht ignorieren, und sie könnten sich schließlich innerhalb eines Zeitraums von nur 5 bis 10 Jahren zu viel größeren Unternehmen entwickeln.

Dieser Ansatz hat sich bereits als strategischer Fehler erwiesen, wenn es um den afrikanischen Kontinent geht, der vollständig von chinesischen OEMs dominiert wird.

Noch vor 15 Jahren waren diese Lieferanten auf dem afrikanischen Markt nirgends zu finden.

Beachten Sie außerdem, dass chinesische OEMs über eine sehr umfassende Produktpalette verfügen und darüber hinaus die größten Hersteller von elektrischen Baumaschinen sind (laut Off-Highway Research).

Aus meiner Erfahrung kann ich sagen, dass der Aufbau und die Betreuung eines Händlernetzes der Klasse A die anspruchsvollste Aufgabe für OEMs ist – oder zumindest sollte sie es sein.

Ich bin der festen Überzeugung, dass chinesische OEMs mit einem soliden, finanzstarken Händlernetz ihre Marktanteile in Europa schrittweise ausbauen werden.

Der Autor: Paul Burger Paul Burger verfügt über jahrzehntelange Erfahrung im Baumaschinenmarkt. Er war über 30 Jahre bei Hitachi Construction Machinery (Europe) (HCME) tätig und leitete dort das Account Management, bevor er das Unternehmen 2022 verließ. Während seiner Zeit bei HCME war er außerdem Leiter der Händlerbeziehungen und Vorstandsmitglied der britischen Hitachi-Niederlassung. Seit 2022 führt er sein eigenes Beratungsunternehmen, PB Management Consultancy. Paul ist erreichbar unter: Mobil: +31 6 836 99 209, E-Mail: [email protected]