Grün heißt los: Nixon Hire-CEO über den Wechsel zum Nachhaltigkeitsspezialisten

Graham Nixon, CEO von Nixon Hire (Foto: Nixon Hire)

Vor einem Jahr traf das traditionsreiche britische Baumaschinenvermietungsunternehmen Nixon Hire die dramatische Entscheidung, seinen gesamten Fuhrpark an größeren, herkömmlichen Baumaschinen zu verkaufen und sich stattdessen auf mobile Baustellenunterkünfte und erneuerbare Energien zu konzentrieren.

Für das 1967 gegründete Unternehmen mit Sitz in Newcastle ist dieser Schritt Teil einer bedeutenden Neuausrichtung des Unternehmens, in deren Rahmen Pricoa Private Capital eine Minderheitsbeteiligung erwarb und das Unternehmen eine Abteilung für erneuerbare Energien gründete, die Generatoren, Sozialeinheiten sowie solar- und hybridbetriebene Lampen abdeckt.

CEO Graham Nixon, Sohn des Firmengründers John Nixon, der das Unternehmen seit 2013 leitet, erklärt IRN , wie sich der dramatische Schritt bisher entwickelt und was das Unternehmen als Nächstes plant.

IRN: Was ist seit dem Strategiewechsel passiert?

Graham Nixon: „Es war ein gewaltiger Umbruch. Wir haben viele Analysen durchgeführt. Der Fokus lag auf der Entwicklung vom Generalisten zur Spezialfirma. Der Verkauf des Großwerks, den wir nun abgeschlossen haben, hat im vergangenen Jahr viele Ressourcen gekostet.

Wir haben das gesamte Führungsteam an einem von mir geleiteten Hochleistungs-Führungskräftetrainingsprogramm mit einem externen Unternehmen teilnehmen lassen. Ziel war es, das neue Führungsteam von Nixon auf unsere Ziele auszurichten.

Der Zeitpunkt war perfekt, denn im Zuge unseres Wandels vom Generalisten zum Spezialisten entwickeln wir eine neue Nixon-Identität. Wir entwickeln uns zunehmend zu einem Experten für Servicelösungen im Bereich nachhaltiger Standorte und verfolgen einen stärker beratenden Ansatz.

Wir konzentrieren uns auf das, was ich unser „Kerndreieck“ nenne, nämlich Standortunterkünfte und modulare Gebäude, mit dem Durchbruch in Richtung erneuerbarer Energien.

Parallel zu all unseren Umstellungsmaßnahmen führen wir ein riesiges IT-Projekt durch. Dabei dreht sich alles um Daten.

Gleichzeitig haben wir massiv in die neue Modulbau-Abteilung investiert. Wir haben Experten aus der Modulbaubranche ins Team geholt und darauf aufbauend das Projekt aufgebaut, und das hat sich enorm ausgezahlt.

Das Spannende daran ist, dass wir dort wirklich sehen, wie New Nixon greift – nämlich beim Durchzug aus dem Bereich der erneuerbaren Energien und den damit verbundenen Produkten, die in unsere Standortunterkünfte einfließen. “

Welche unmittelbaren Ergebnisse haben Sie gesehen?

„Wir haben einen Anstieg von 16 % (beim Umsatz) verzeichnet, liegen aber auch 9 % über unseren internen Prognosen.

Unser Motto lautet „Experten für nachhaltige Standorte“ und es geht um mehr als nur Worte. Es geht darum, über diese Worte hinauszugehen und unser Motto im gesamten Unternehmen zu verankern – in unseren Daten, unseren Mitarbeitern und allem, was wir tun.

Das geht auf die Gründung unserer Abteilung für erneuerbare Energien zurück. Wir hatten rund 14 Depots in Großbritannien und waren eher ein allgemeines Vermietungsunternehmen.

Also sagten wir: „Lasst uns vier Expertenzentren schaffen.“ Aus den 14 Depots haben wir vier herausgelöst und in jedes einen Leiter und ein Team gestellt. Das hat uns wirklich den Übergang geebnet, indem wir uns ganz auf das Produkt konzentrierten – unterstützt vom Team in der Zentrale.

Wir haben einen Daten-Hub in Newcastle, in der Zentrale, von wo aus wir alle Vermögenswerte live überwachen.

Laut Nixon liegt das Unternehmen neun Prozent über seiner Prognose für 2025. (Foto: Nixon Hire)

Sie haben vielleicht Dinge auf LinkedIn gesehen, die wir dort veröffentlichen. Das war wahrscheinlich die Übergangsänderung – wir stellen sicher, dass wir das sind, was wir sagen, und untermauern das.“

Gab es nach dem Umzug irgendwelche Herausforderungen?

Es gab viele Herausforderungen. Ende des Jahres sagten wir: „So, das ist die ganze schwere Arbeit erledigt“, aber so ist es nicht gekommen.

Es gab viele offene Fragen. Wenn man ein Unternehmen mit hoher Fluktuation und logistisch anspruchsvollen Produkten führt, ist die Liste ziemlich lang, vor allem im Hinblick auf die Vereinfachung von Prozessen, um ehrlich zu sein.

Sie stellen eine schwere Baumaschine auf die Baustelle – wir haben dafür zahlreiche Kontrollen und Prozesse durchlaufen. Wir gehen diese durch und implementieren Änderungen.

Wir haben im vergangenen Jahr mit dem Verkauf des letzten Teils eines großen Werks erheblich Personal abgebaut. Jetzt gibt es einen starken Anstieg, da wir in den neuen Bereichen – den neu geschaffenen Abteilungen – neue Talente einstellen.

Der Vorteil ist, dass das Geschäft künftig einfacher wird. Wir haben uns mit großartigen Leuten umgeben, die Experten auf ihrem Gebiet sind. Daher ist die Zukunft ziemlich spannend.“

Welche Auswirkungen hatte dieser Schritt auf die Kunden und wie haben sie darauf reagiert?

Dazu ein paar Dinge. Wir haben letztes Jahr eine Roadshow gemacht und das Unternehmen ist wirklich in die Welt des neuen Nixon eingetaucht – wir haben uns mit den Leuten zusammengesetzt und mit ihnen gesprochen.

Es war sehr gut strukturiert. Wir führen Mitte des zweiten Quartals ein weiteres durch, um unsere eigenen internen Teams auf den neuesten Stand zu bringen.

Wir arbeiten gerade an einem Go-to-Market-Projekt für Kunden. Wir pflegen einen engen Kundenkontakt – wir verfügen über ein großes Vertriebsteam und pflegen hervorragende Beziehungen.

Unsere Kundengruppen haben sich verändert. Wir haben mehr Kunden für erneuerbare Energien. Die Veränderung war phänomenal.

Wir haben uns von Kunden aus dem Versorgungssektor abgewandt und konzentrieren uns nun verstärkt auf Energie, Rechenzentren, Film und Einzelhandel – also auf solche Kategorien. Das liegt an unserem One-Stop-Shop, den wir rund um Standortunterkünfte und erneuerbare Energien geschaffen haben.

Jeder hat das Thema Kohlenstoff auf dem Radar und wir nähern uns dem Thema aus der Perspektive der Nachhaltigkeit – wir arbeiten viel intensiver daran, die Bedürfnisse der Kunden zu verstehen.

Für einige dieser Kunden werden wir sogar eine Testanlage einrichten, um ihnen die Leistung zu demonstrieren, in der Gewissheit, dass wir ihren CO2-Fußabdruck reduzieren können.“

Sie sind also in der Lage, bestehende Kunden zu bedienen und dennoch neue Segmente zu erschließen, die zuvor nicht erwartet wurden?

„Ja, beides. Erneuerbare Energien haben uns neue Türen geöffnet, und modulare Gebäude haben uns Zugang zu einer ganzen Welle neuer Kunden verschafft.“

Wenn Sie eine unserer modularen Einheiten betreten, ist sie angenehm hell und luftig. Sie ist sehr umweltfreundlich.“

Gibt es etwas, womit Sie nicht gerechnet haben?

„Was uns überrascht hat, ist, dass die Kunden immer noch zu Nixon kommen, um andere Produkte zu kaufen, selbst nachdem wir den Großpflanzenanteil unseres Angebots verkauft haben.

Wir haben unsere Kernprodukte und dann das, was wir als unsere 360-Service-bezogenen Produkte bezeichnen – WLAN, Rauchmelder, Sicherheit rund um Ihre Standorte und alles, was damit einhergeht.

Aber für Kunden, die sagen: „Wir wollen einfach alles von Ihnen“, bieten wir die Großanlagen und andere Produkte, die wir durch Weitervermietung abgegeben haben, weiterhin an. “

Sie haben zuvor über das Wiedereinstellungsmodell gesprochen. Wie läuft es, seit Sie die Flotte verkauft haben? Suchen Sie weitere Partnerschaften?

„Wir konzentrieren uns wirklich darauf, das Wiedereinstellungsmodell als Teil der neuen Identität von Nixon zu verfeinern und daraus eine nachhaltigere Lieferkette zu machen.

Gleichzeitig haben wir Kunden, die Nixon als One-Stop-Shop nutzen möchten. Daher ist die Zahl der Wiedereinstellungen seit unserem Umzug aus dem Großwerk tatsächlich deutlich gestiegen.

Die Menschen kaufen diese Produkte weiterhin bei uns ein, und wir haben dafür eine solide Lieferkette aufgebaut. Unser Hauptaugenmerk liegt jedoch auf Wiedereinstellungspartnerschaften, die zu unserem nachhaltigen Angebot passen.

Auch wenn einige Kunden weiterhin Diesel wünschen, unterstützen wir dies mit Solar- und Batteriespeichereinheiten als Teil eines umweltfreundlicheren Pakets. “

Welche Auswirkungen hatte dieser Schritt auf die Investitionsausgaben?

„Große Anlagen erfordern sehr hohe Wartungskosten. Wir haben im letzten Jahr nicht wirklich viel in große Anlagen investiert, weil wir wussten, was uns dieses Jahr erwartet.

Die Investitionsausgaben konzentrierten sich hauptsächlich auf modulare Gebäude. Ich glaube, wir haben dieses Jahr etwa 15 Millionen Pfund an Investitionsausgaben, davon 5 bis 6 Millionen Pfund für modulare Gebäude, erneuerbare Energien und die Unterbringung vor Ort.

Sie haben nicht die gleichen Wartungskosten wie in großen Anlagen – bei Kabinen werden diese später generalüberholt und wie eine brandneue Einheit wieder herausgebracht. “

Es ist noch früh. Wie misst das Unternehmen also den Erfolg?

Wir messen den Erfolg in mehreren Sektoren. Im Bereich der erneuerbaren Energien verzeichnen wir ein Plus von 130 %, also 1,3 Millionen Pfund mehr als im Vorjahr. Die Versorgungswirtschaft verzeichnet ein Plus von 30 %, das Baugewerbe von 3 % und die Infrastruktur von 58 %.

Ein großer Teil unserer Energie und unseres Fokus liegt auf dem Sektor der erneuerbaren Energien, darunter Windparks und Rechenzentren, angetrieben von unserer Modulbau-Abteilung und erneuerbaren Energien. Auch der Versorgungssektor hat mich überrascht, da wir immer noch stark in diesem Bereich tätig sind .

Sie haben vorhin das IT-Projekt erwähnt. Können Sie das genauer erläutern?

„Wir wechseln zu Microsoft Dynamics. Obwohl wir ein zentrales Mietsystem haben, integrieren wir alles – Konten, CRM, Auftragszuweisungen und Daten – in eine Plattform.

Dazu gehören KI und die Verfeinerung von Prozessen sowie die Verbesserung von Kundenportalen, um die Customer Journey zu verbessern. “

Und werden dabei Dinge wie Emissionsverfolgung, Gerätezustand und vorausschauende Wartung berücksichtigt?

„Ja, alles. Die Telematik deckt viel mehr ab als nur die Leistung – Wartung, Emissionsüberwachung, vorausschauende Instandhaltung, all das fließt ein.“

Wann erwarten Sie, dass es verfügbar sein wird?

„Das Dashboard ist jetzt tatsächlich da draußen – wir testen es mit zwei oder drei Kunden und verfeinern es, um sicherzustellen, dass es das tut, was es tun soll.

Diese Dinge werden sich ständig weiterentwickeln, aber das ist das, was wir Phase eins nennen: die Verknüpfung mit Kundenseiten und deren Daten, um aussagekräftige Erkenntnisse zu gewinnen.

Es ist ein bisschen wie bei Octopus Energy. Sie loggen sich ein und sehen Ihren Verbrauch, Ihre Bewertungen und vieles mehr. Wir streben etwas Ähnliches an, aber zugeschnitten auf die Bedürfnisse unserer Kunden vor Ort.

Wir arbeiten derzeit eng mit etwa vier oder fünf Kunden zusammen, um die Lösung optimal zu implementieren. Im Laufe der Entwicklung werden wir noch ein paar Optimierungen vornehmen, aber wir streben eine breitere Einführung in diesem Jahr an .

Sind Unternehmensübernahmen Ihr Ziel?

„Ich glaube nicht, dass Akquisitionen wirklich auf unserem Radar stehen. Bei der Unterbringung vor Ort und modularen Gebäuden handelt es sich für uns eher um einen Greenfield-Ansatz.“

Die Produkte müssen gut miteinander kombinierbar sein und sich gut miteinander verbinden lassen – Kabinen, die aussehen und sich anfühlen, als wären sie Teil derselben Einrichtung –, daher ist organisches Wachstum sinnvoller.

In diesem Jahr geht es darum, offene Fragen zu klären, unsere neue Strategie im Unternehmen und bei den Kunden zu verankern und unseren Markteinführungsansatz grundlegend zu verfeinern.

Wir waren schon immer ein Unternehmen, das in sein eigenes Wachstum investiert. Historisch gesehen sind wir jährlich um rund 20 % gewachsen, und das werden wir auch weiterhin tun – hauptsächlich durch Neuansiedlungen, insbesondere im Süden. Wir sehen dort Expansionspotenzial an drei bis vier Standorten.

Ein Nixon Hire Solar Smart Frame

Liegt das daran, dass Sie im Süden eine höhere Nachfrage nach nachhaltigen Lösungen feststellen?

„Unser Modell ist es, ein nachhaltiger Anbieter zu sein – das ist der Kern unserer Arbeit. Aber darüber hinaus haben wir im Süden noch viel zu tun.

Wir haben im Zuge der Abkehr vom Werksbetrieb unser Depotnetzwerk im Norden und in Schottland verfeinert und geprüft, ob diese Standorte noch zu unseren aktuellen Aktivitäten passen.

Ich habe letztes Jahr vor Weihnachten alle Depots besichtigt und obwohl bei manchen noch Feinschliff nötig ist, wissen wir, dass unsere größten Chancen im Süden liegen.

Bedford ist derzeit unser größter Standort im Süden, und obwohl wir in Essex einen kleineren Standort haben, sehen wir südlich von London einen echten Bedarf.

Diese Depots sind beträchtlich – 6 Acre große Gelände mit enormer Reichweite – aber selbst jetzt reicht Bedford bis zur Südküste, was nicht effizient ist.

Es geht also ebenso um Effizienz und Abdeckung wie um Wachstum. Wir betrachten den Südosten – Kent, Gatwick und Swindon – aktiv als unsere unmittelbaren Zielgebiete. “